Wenn man \u00fcber Ver\u00e4nderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten nachdenkt, richten sich die Gedanken oft darauf, wie schwierig es sein wird, das System, die Verfahren oder die angewandten L\u00f6sungen technisch zu ver\u00e4ndern. Die Erfahrung aus Gespr\u00e4chen mit unseren Kunden zeigt uns, dass f\u00fcr sie das schwierigste und kr\u00e4ftezehrendste Element des Ver\u00e4nderungsmanagements darin besteht, sich selbst und ihre Mitarbeiter zu f\u00fchren. Der bewusste Change Leader wei\u00df sehr wohl, wie gro\u00df die Herausforderung bei der Umstellung ist, die darauf abzielt, die Gewohnheiten der Menschen zu \u00e4ndern. Sie wissen auch, dass die Organisation f\u00fcr diesen Wandel bereit sein muss. <\/p>\n\n
Um zu beschreiben, was auf menschlicher Ebene eine solche Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung ist und wie man sie aufbaut, m\u00f6chte ich auf die Metapher eines Elefanten, eines Reiters und eines Weges zur\u00fcckgreifen, die Chip und Dan Heath in ihrem Buch „Switch: Wie man Dinge ver\u00e4ndert, wenn der Wandel schwierig ist“ beschrieben haben. Nach dieser Metapher ist ein Mensch, der vor Ver\u00e4nderungen steht, wie ein Reiter, der versucht, einen Elefanten zu reiten. <\/p>\n\n
Der Reiter symbolisiert die logische Seite unseres Denkens. Der Elefant hingegen stellt die emotionale Seite dar. Der Weg ist die Ver\u00e4nderung, die stattfinden muss. Konfrontiert mit einem vagen Ziel und dem Weg, den sie gehen m\u00fcssen, um es zu erreichen, verhalten sich der Reiter und der Elefant intuitiv. Der Elefant – unsere Gef\u00fchle – reagiert mit Angst und flieht. Der Reiter ger\u00e4t in Panik, und wenn er keine genaue Karte hat, kann er den Elefanten nicht im Zaum halten. Wenn der Weg zudem schwierig und kurvenreich ist, endet die ganze Reise an einem anderen Ziel und die Reisenden sind angeschlagen. <\/p>\n\n
Wir arbeiten mit unseren Kunden zusammen, um ihre Organisation auf den Wandel vorzubereiten. Wenn ich die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung eines Verkaufstools in einem Unternehmen beschreiben sollte, w\u00fcrde das folgenderma\u00dfen aussehen: <\/p>\n\n
Je mehr Motivation und Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung, desto mehr Energie, die damit verbundenen Kosten zu tragen. Was ist die Grundlage der Motivation? Das ADKAR-Modell und seine ersten beiden Elemente – Bewusstsein und Verlangen – kommen zur Hilfe. Sie m\u00fcssen das Bewusstsein der Mitarbeiter daf\u00fcr sch\u00e4rfen, warum eine vorgeschlagene Ver\u00e4nderung notwendig ist. Zeigen Sie ihnen, wie viel Zeit und Energie sie derzeit mit dem Erstellen von Berichten und dem Sammeln von Daten aus verschiedenen Quellen (E-Mails, Notizb\u00fccher, ihr Ged\u00e4chtnis) verschwenden. Zeigen Sie ihnen, wie oft sie aufgrund eines unangemessenen Kenntnisstandes \u00fcber die Kunden von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig kontaktiert wurden. <\/p>\n\n
Einer der grundlegenden Fehler, den die Verantwortlichen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen begehen, ist die Annahme, dass das blo\u00dfe Bewusstsein f\u00fcr die Nachteile des gegenw\u00e4rtigen Zustands den Wunsch und die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung hervorrufen wird. Nichts k\u00f6nnte falscher sein. Erzeugen Sie ein Bed\u00fcrfnis und den Wunsch nach Ver\u00e4nderung. Zeigen Sie die Vorteile der Einf\u00fchrung des neuen Tools auf – sowohl f\u00fcr die gesamte Organisation als auch f\u00fcr einzelne Mitarbeiter. Begr\u00fcnden Sie die Entscheidung f\u00fcr eine solche L\u00f6sung. Die von unseren Kunden am h\u00e4ufigsten angef\u00fchrten Vorteile sind: <\/p>\n\n
Das richtige Ma\u00df an Energie, das f\u00fcr die Umstellung des Tools erforderlich ist, wird Ihre Mitarbeiter dazu motivieren, das neue System zu erlernen und damit zu arbeiten. Bauen Sie diese Energie auf die Notwendigkeit und die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung auf. <\/p>\n\n
Je klarer das Ziel ist, das wir anstreben, desto gr\u00f6\u00dfer ist das Vertrauen des Reiters, dass es erreichbar ist. Das Ziel zu kl\u00e4ren bedeutet, die Vision der Ver\u00e4nderung genau zu umrei\u00dfen. Die Vision der Arbeit mit dem neuen System besteht aus: <\/p>\n\n
Mit einem klar definierten Ziel konzentriert sich das Team der Empf\u00e4nger der Ver\u00e4nderung darauf, es zu erreichen. Wenn Sie au\u00dferdem einen klaren und realistischen Plan zum Erreichen des Ziels vorlegen, bleibt dem Rider nichts anderes \u00fcbrig, als dem geplanten Weg zu folgen, und zwar in \u00dcbereinstimmung mit den Richtlinien. Das Wissen (K im ADKAR-Modell) dar\u00fcber, wie die Ver\u00e4nderung umgesetzt werden soll, ist genauso wichtig wie die Ver\u00e4nderung selbst. Erstellen und pr\u00e4sentieren Sie einen Plan f\u00fcr die Beteiligung des Einzelnen am Umsetzungsprozess. Planen Sie die Zeit, die sie f\u00fcr die Erf\u00fcllung der Aufgabe aufwenden m\u00fcssen. Und schlie\u00dflich – erstellen Sie auf der Grundlage der Analyse der Benutzerbed\u00fcrfnisse einen Schulungs- und Supportplan f\u00fcr die Zeit nach der Implementierung. <\/p>\n\n
Sorgen Sie daf\u00fcr, dass die Umgebung die Ver\u00e4nderung unterst\u00fctzt. Wenn wir neue Verkaufstools implementieren, bauen wir Prozesselemente so auf, dass sie den Benutzer selbst zu den n\u00e4chsten Schritten f\u00fchren. Automatisierungen sind praktisch – im System. Wir stellen das Wissen bereit, das f\u00fcr die t\u00e4gliche Arbeit ben\u00f6tigt wird. Der einfache Zugriff auf Wissensressourcen und Informationen \u00fcber Produkte auf der Ebene des Vertriebssystems erm\u00f6glicht es Ihnen, w\u00e4hrend eines Gespr\u00e4chs mit dem Kunden schnell auf verwandte Artikel zu verweisen. Bauen Sie Verkaufsgespr\u00e4che um das Tool herum auf und beziehen Sie sich w\u00e4hrend dieser Gespr\u00e4che auf die im System gespeicherten Informationen. Vergessen Sie die bestehenden Berichtsmethoden. Auf diese Weise schaffen Sie eine Umgebung, die die Benutzer bei der Nutzung der neuen L\u00f6sung unterst\u00fctzt. <\/p>\n\n
Mit dem richtigen Ma\u00df an Motivation, einer klaren Vision des Ziels und einem System, das die Entwicklung neuer Gewohnheiten unterst\u00fctzt, sind wir bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderungen. Wir sollten jedoch bedenken, dass die Bereitschaft zum Wandel ein Zustand ist, der bis zum Erreichen des angenommenen Ziels andauern sollte. Deshalb ist es so wichtig, den Grad der Ver\u00e4nderungsbereitschaft im Unternehmen w\u00e4hrend des gesamten Prozesses der Implementierung des Vertriebssystems st\u00e4ndig zu \u00fcberwachen. <\/p>\n\n
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