Wenn man über Veränderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten nachdenkt, richten sich die Gedanken oft darauf, wie schwierig es sein wird, das System, die Verfahren oder die angewandten Lösungen technisch zu verändern. Die Erfahrung aus Gesprächen mit unseren Kunden zeigt uns, dass für sie das schwierigste und kräftezehrendste Element des Veränderungsmanagements darin besteht, sich selbst und ihre Mitarbeiter zu führen. Der bewusste Change Leader weiß sehr wohl, wie groß die Herausforderung bei der Umstellung ist, die darauf abzielt, die Gewohnheiten der Menschen zu ändern. Sie wissen auch, dass die Organisation für diesen Wandel bereit sein muss.
Was bedeutet Bereitschaft zum Wandel Wie sieht die Bereitschaft zum Wandel in einer Organisation aus?
Um zu beschreiben, was auf menschlicher Ebene eine solche Bereitschaft zur Veränderung ist und wie man sie aufbaut, möchte ich auf die Metapher eines Elefanten, eines Reiters und eines Weges zurückgreifen, die Chip und Dan Heath in ihrem Buch „Switch: Wie man Dinge verändert, wenn der Wandel schwierig ist“ beschrieben haben. Nach dieser Metapher ist ein Mensch, der vor Veränderungen steht, wie ein Reiter, der versucht, einen Elefanten zu reiten.
Der Reiter symbolisiert die logische Seite unseres Denkens. Der Elefant hingegen stellt die emotionale Seite dar. Der Weg ist die Veränderung, die stattfinden muss. Konfrontiert mit einem vagen Ziel und dem Weg, den sie gehen müssen, um es zu erreichen, verhalten sich der Reiter und der Elefant intuitiv. Der Elefant – unsere Gefühle – reagiert mit Angst und flieht. Der Reiter gerät in Panik, und wenn er keine genaue Karte hat, kann er den Elefanten nicht im Zaum halten. Wenn der Weg zudem schwierig und kurvenreich ist, endet die ganze Reise an einem anderen Ziel und die Reisenden sind angeschlagen.
Wir arbeiten mit unseren Kunden zusammen, um ihre Organisation auf den Wandel vorzubereiten. Wenn ich die Bereitschaft zur Veränderung eines Verkaufstools in einem Unternehmen beschreiben sollte, würde das folgendermaßen aussehen:
Der motivierte Elefant
Je mehr Motivation und Bereitschaft zur Veränderung, desto mehr Energie, die damit verbundenen Kosten zu tragen. Was ist die Grundlage der Motivation? Das ADKAR-Modell und seine ersten beiden Elemente – Bewusstsein und Verlangen – kommen zur Hilfe. Sie müssen das Bewusstsein der Mitarbeiter dafür schärfen, warum eine vorgeschlagene Veränderung notwendig ist. Zeigen Sie ihnen, wie viel Zeit und Energie sie derzeit mit dem Erstellen von Berichten und dem Sammeln von Daten aus verschiedenen Quellen (E-Mails, Notizbücher, ihr Gedächtnis) verschwenden. Zeigen Sie ihnen, wie oft sie aufgrund eines unangemessenen Kenntnisstandes über die Kunden von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig kontaktiert wurden.
Einer der grundlegenden Fehler, den die Verantwortlichen für Veränderungen begehen, ist die Annahme, dass das bloße Bewusstsein für die Nachteile des gegenwärtigen Zustands den Wunsch und die Bereitschaft zur Veränderung hervorrufen wird. Nichts könnte falscher sein. Erzeugen Sie ein Bedürfnis und den Wunsch nach Veränderung. Zeigen Sie die Vorteile der Einführung des neuen Tools auf – sowohl für die gesamte Organisation als auch für einzelne Mitarbeiter. Begründen Sie die Entscheidung für eine solche Lösung. Die von unseren Kunden am häufigsten angeführten Vorteile sind:
- schneller und einfacher Zugriff auf Daten: Informationen über Kunden gehen nicht in Notizbüchern oder Millionen von E-Mails verloren,
- die Möglichkeit, den Verlauf der Arbeit mit dem Kunden zu verfolgen,
- übersichtliche Prozesse,
- mehr Zeit für wertvolle Arbeit.
Das richtige Maß an Energie, das für die Umstellung des Tools erforderlich ist, wird Ihre Mitarbeiter dazu motivieren, das neue System zu erlernen und damit zu arbeiten. Bauen Sie diese Energie auf die Notwendigkeit und die Bereitschaft zur Veränderung auf.
Der Reiter, der weiß, wohin er will
Je klarer das Ziel ist, das wir anstreben, desto größer ist das Vertrauen des Reiters, dass es erreichbar ist. Das Ziel zu klären bedeutet, die Vision der Veränderung genau zu umreißen. Die Vision der Arbeit mit dem neuen System besteht aus:
- Beschreibung der Organisation nach der Änderung: wie die Prozesse aussehen werden – welche davon sich wie ändern werden; welche gleich bleiben werden;
- das erwartete Verhalten der an der Änderung Beteiligten – welche Daten sie wann und wie oft in das System eingeben sollen;
- Beschreibung neuer Elemente des Arbeitstages (zusätzliche Daten, die bisher nicht erfasst wurden, Sitzungen, neue Elemente des Prozesses),
- Messgrößen für den Erfolg der Veränderung – woran werde ich erkennen, dass wir das Ziel erreicht haben?
Mit einem klar definierten Ziel konzentriert sich das Team der Empfänger der Veränderung darauf, es zu erreichen. Wenn Sie außerdem einen klaren und realistischen Plan zum Erreichen des Ziels vorlegen, bleibt dem Rider nichts anderes übrig, als dem geplanten Weg zu folgen, und zwar in Übereinstimmung mit den Richtlinien. Das Wissen (K im ADKAR-Modell) darüber, wie die Veränderung umgesetzt werden soll, ist genauso wichtig wie die Veränderung selbst. Erstellen und präsentieren Sie einen Plan für die Beteiligung des Einzelnen am Umsetzungsprozess. Planen Sie die Zeit, die sie für die Erfüllung der Aufgabe aufwenden müssen. Und schließlich – erstellen Sie auf der Grundlage der Analyse der Benutzerbedürfnisse einen Schulungs- und Supportplan für die Zeit nach der Implementierung.
Der ausgerichtete Pfad
Sorgen Sie dafür, dass die Umgebung die Veränderung unterstützt. Wenn wir neue Verkaufstools implementieren, bauen wir Prozesselemente so auf, dass sie den Benutzer selbst zu den nächsten Schritten führen. Automatisierungen sind praktisch – im System. Wir stellen das Wissen bereit, das für die tägliche Arbeit benötigt wird. Der einfache Zugriff auf Wissensressourcen und Informationen über Produkte auf der Ebene des Vertriebssystems ermöglicht es Ihnen, während eines Gesprächs mit dem Kunden schnell auf verwandte Artikel zu verweisen. Bauen Sie Verkaufsgespräche um das Tool herum auf und beziehen Sie sich während dieser Gespräche auf die im System gespeicherten Informationen. Vergessen Sie die bestehenden Berichtsmethoden. Auf diese Weise schaffen Sie eine Umgebung, die die Benutzer bei der Nutzung der neuen Lösung unterstützt.
Mit dem richtigen Maß an Motivation, einer klaren Vision des Ziels und einem System, das die Entwicklung neuer Gewohnheiten unterstützt, sind wir bereit für Veränderungen. Wir sollten jedoch bedenken, dass die Bereitschaft zum Wandel ein Zustand ist, der bis zum Erreichen des angenommenen Ziels andauern sollte. Deshalb ist es so wichtig, den Grad der Veränderungsbereitschaft im Unternehmen während des gesamten Prozesses der Implementierung des Vertriebssystems ständig zu überwachen.
Möchten Sie mehr über die Bereitschaft zum Wandel erfahren? Glauben Sie, dass Ihre Organisation Workshops zum Thema Veränderungsmanagement gebrauchen könnte? Kontaktieren Sie uns!
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Artikel von Justyna Sobczak
